O texto analisado parte de uma comparação entre a capacidade organizativa americana e o “desenrascanço” português. Sua tese central é simples e poderosa: organização não é um dom genético, mas uma arte social aprendida, sustentada por instituições, confiança, concorrência, profissionalização da gestão e hábitos coletivos de cooperação.
Essa reflexão pode ser aplicada ao Brasil com grande pertinência. Entre nós, o equivalente cultural do “desenrascanço” português é o “jeitinho brasileiro”: uma capacidade admirável de improvisação, adaptação e solução emergencial de problemas, mas que também pode esconder fragilidades profundas de planejamento, gestão, governança e institucionalidade.
O Brasil não é um país sem talento. Ao contrário: possui empreendedores criativos, pesquisadores qualificados, empresas competitivas e instituições de excelência. O problema é que esses pontos de excelência convivem com uma longa cauda de organizações frágeis, pouco profissionalizadas e excessivamente dependentes de liderança pessoal, relações informais e improviso.
1. Gestão também é tecnologia
A literatura internacional mostra que práticas de gestão podem ser medidas. O World Management Survey, desenvolvido por Nicholas Bloom, John Van Reenen e colaboradores, avalia práticas como monitoramento de desempenho, definição de metas, gestão de pessoas, promoção por mérito e correção de baixo desempenho. Esses estudos demonstram forte associação entre melhores práticas gerenciais e maior produtividade das empresas.
A conclusão é importante para o Brasil: produtividade não depende apenas de máquinas, crédito, infraestrutura ou carga tributária. Depende também da qualidade da gestão cotidiana.
2. O tecido empresarial brasileiro favorece o improviso
O Brasil é composto majoritariamente por micro e pequenas empresas. Segundo o Sebrae, pequenos negócios representam 97% do total de empresas do país e respondem por 26,5% do PIB nacional.
Esse dado revela vitalidade empreendedora, mas também um limite estrutural. Empresas muito pequenas têm dificuldade para manter equipes profissionais de planejamento, controle, tecnologia, gestão de pessoas e inovação. Em muitos casos, o proprietário acumula todas as funções: vende, compra, contrata, paga, negocia, resolve conflitos e toma decisões estratégicas.
O resultado é uma economia altamente empreendedora, mas frequentemente pouco gerencial.
3. Empresas familiares e sucessão por confiança
Grande parte das empresas brasileiras é familiar. Isso não é necessariamente negativo. Muitas empresas familiares são excelentes, inovadoras e longevas. O problema surge quando a sucessão é orientada apenas por parentesco e confiança pessoal, e não por competência, governança e mérito.
A baixa confiança em terceiros dificulta a profissionalização da gestão. Quando o empresário não confia no gestor externo, prefere manter o comando dentro da família, mesmo que isso limite o crescimento da organização.
Nesse ponto, a reflexão de Francis Fukuyama sobre confiança é especialmente útil: sociedades de baixa confiança tendem a permanecer presas a organizações menores, familiares e menos profissionalizadas. Países com maior confiança generalizada conseguem delegar, contratar, profissionalizar e construir organizações complexas em maior escala.
4. A raiz institucional: baixa confiança social
O Brasil apresenta níveis reduzidos de confiança interpessoal. Estudos baseados no World Values Survey indicam que menos de 10% dos brasileiros afirmam que “a maioria das pessoas é confiável”, patamar muito inferior ao observado em países nórdicos, onde esse índice supera 60%.
Esse dado ajuda a compreender por que a organização coletiva é tão difícil entre nós. Baixa confiança encarece contratos, reduz cooperação, estimula controles excessivos, dificulta parcerias e favorece relações personalistas.
Quando não se confia no sistema, na regra impessoal ou no desconhecido, recorre-se ao conhecido, ao parente, ao amigo, ao favor, ao atalho. O jeitinho nasce, em parte, desse ambiente institucional de baixa confiança.
5. O jeitinho: virtude adaptativa ou sintoma de falha?
O jeitinho brasileiro é frequentemente apresentado como sinal de inteligência prática. De fato, improvisar bem é uma competência real. Em situações de emergência, a flexibilidade pode salvar projetos, empresas e instituições.
Mas há um risco: transformar o improviso em identidade nacional.
O improviso é útil quando o inesperado acontece. Mas é perigoso quando substitui planejamento, método, avaliação, governança e responsabilidade. Uma sociedade que depende continuamente de heróis improvisadores talvez esteja revelando que seus sistemas não foram desenhados para funcionar bem.
A boa gestão reduz a necessidade de heroísmo.
6. Educação: necessária, mas insuficiente
O Brasil expandiu o acesso ao ensino superior, à pós-graduação e à formação técnica. Ainda assim, a cultura gerencial prática permanece pouco disseminada.
O ponto central não é apenas formar MBAs ou especialistas de elite. O desafio é difundir práticas básicas de gestão em larga escala:
- definir metas claras;
- medir resultados;
- acompanhar indicadores;
- corrigir desvios;
- premiar desempenho;
- planejar sucessão;
- formar lideranças intermediárias;
- profissionalizar decisões;
- usar dados e evidências.
A boa gestão não deve ser privilégio de grandes corporações. Ela precisa chegar às escolas, hospitais, prefeituras, universidades, empresas familiares, condomínios, organizações sociais e pequenas empresas.
7. Produtividade: o custo invisível da má gestão
A baixa produtividade brasileira tem múltiplas causas: infraestrutura deficiente, insegurança jurídica, complexidade tributária, baixa qualidade educacional média, informalidade, burocracia e desigualdade.
Mas o déficit de gestão deve ser incluído nessa equação.
Dados recentes do FGV IBRE mostram que, em 2025, a produtividade do trabalho cresceu pouco acima de 2%, acompanhando crescimento de horas trabalhadas e população ocupada, o que sugere que o país ainda tem enorme dificuldade para sustentar ganhos robustos de produtividade por eficiência, inovação e organização.
Não haverá salto de produtividade sem salto de gestão.
8. Aplicação ao setor público
O problema não se limita às empresas. O setor público brasileiro também sofre com déficits de planejamento, coordenação, avaliação e responsabilização.
Políticas públicas frequentemente são lançadas sem metas verificáveis, sem indicadores de acompanhamento, sem avaliação independente e sem mecanismos claros de correção. Muitas vezes, bons diagnósticos não se transformam em execução consistente.
Nesse ponto, a agenda do IVEPESP é direta: educação, ciência, tecnologia e inovação precisam ser tratadas com método, evidência e gestão profissional.
9. Uma agenda brasileira de gestão e produtividade
O Brasil deveria construir uma política nacional de difusão de boas práticas de gestão, articulando governo, Sistema S, universidades, escolas técnicas, entidades empresariais e instituições de pesquisa.
Essa agenda poderia incluir:
- Programa nacional de formação gerencial para micro e pequenas empresas;
- Certificação de práticas básicas de gestão;
- Apoio à sucessão profissionalizada em empresas familiares;
- Incentivos à adoção de indicadores de desempenho;
- Formação de gestores públicos baseada em evidências;
- Uso de inteligência artificial para apoiar pequenas empresas;
- Integração entre ETECs, FATECs, SENAI, SEBRAE e universidades;
- Avaliação sistemática da produtividade organizacional;
- Criação de observatórios regionais de gestão e produtividade;
- Disseminação de cultura de planejamento desde a escola.
10. Conclusão
O Brasil não está condenado ao improviso. O jeitinho brasileiro pode continuar sendo uma habilidade adaptativa, mas não pode ser o principal método de funcionamento do país.
A capacidade de organização é uma arte coletiva. Aprende-se. Ensina-se. Mede-se. Aperfeiçoa-se.
O desafio brasileiro não é abandonar sua criatividade, mas combiná-la com método. Não é sufocar a flexibilidade, mas colocá-la a serviço de instituições mais confiáveis, empresas mais produtivas, escolas mais bem geridas e políticas públicas mais efetivas.
O Brasil precisa substituir a cultura do “resolver na última hora” pela cultura do “planejar, executar, medir e corrigir”.
Esse talvez seja um dos caminhos mais importantes para elevar a produtividade, melhorar salários, fortalecer empresas, qualificar políticas públicas e construir uma sociedade menos dependente do improviso e mais comprometida com resultados.
Prof. Dr. Helio Dias
Presidente do IVEPESP
https://ivepesp.org.br/membro/helio-dias/